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文化是企業最強韌的凝膠劑
日期:2018-10-15  發布人:admin  瀏覽量:80

通讀此篇文章我們大致可以了解到,華為“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗”的核心價值觀是其組織之魂,決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新,并進而成為左右華為人才戰略與干部取向的根本準則,是融進了18萬華為人的血脈之中的,更融入到了整個組織的制度與流程體系。這就是華為屹立于世界企業之林的秘密,是民營企業必須深刻了解、認真學習的典范。

交易型人才模式,尤如戈壁灘上種郁金香。目前的市場形勢是,近些年全社會都在喊創業,創業成為時尚,但創業唯艱。資本、技術、市場、客戶……樣樣唯艱,處處唯艱,而最艱難處卻是人,是團隊。什么模式呢?高度的交易型人才模式。急于求成,急于擴張,急于追超BAT,有錢沒人怎么辦?挖人,滿世界高價(甚至幾倍于原公司待遇)挖人,但等半年最多一年,一個現象級的問題出現了:雄心向野心的異化,英雄向梟雄的演化。何以南桔北枳?根本上在于新創公司沒有自己的主體文化,沒有自身強大而鮮明的價值觀,同時制度體系也是零碎的、不完整的。尤其是人才和組織建設,而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。

卓越從誕生的那一刻起,便具有鮮明的企業文化和獨特氣質,有一大批土生土長與企業風雨同舟走到今天的人才隊伍,我們因為相同的價值觀走到了一起,因為相同的理念不斷發展壯大,這是優勢,也是基因,但是隨著卓越的發展,我們的團隊中也必然會摻雜進來與企業文化理念不相符、當面一套背后一套的人,他們嘩眾取寵、盲目自信,對真正的卓越思想一知半解,表面高度贊同企業理念,但是做起事來是自我利益優先,無法從靈魂上融入卓越,這樣的人在卓越的隊伍中是不能久留的。因此,卓越只有不斷優化團隊建設,真正鍛煉出一批有擔當、有責任、有思想的鋼鐵團隊,才能真正擁有核心競爭力。而團隊建設除了不斷篩選適合本企業發展的人才外,還要注重企業內部的人才發展建設,在不斷完善薪酬體系和激勵機制之外,還要為人才隊伍創造更寬廣的施展才能的環境,否則,所有人都庸庸碌碌混日子,不僅不能創造效益,還會造成極大的資源浪費。

唯有文化生生不息”。華為一個非常重要的特質,常常被研究者和學習華為的企業家們所忽略,這即是:創始人和早期創始團隊群體的年齡相差20多歲左右,而更重要的是,他們中的絕大多數學校一畢業就進入華為,充滿幻想,熱血沸騰,敢于冒險,愿意相信,“一張白紙”好畫“最美的畫”,任正非就用他所信奉的價值觀塑造、反復塑造這些一批一批的年輕華為人,選擇相信的人留了下來一起奮斗,20年過去了,他們中的不少人成長為業界知名的科學家、專家和華為的高級干部,也進而構成了華為強大的內生型組織力量。

高臺起于累土,但累土的材質至為重要。價值觀和文化是抽象的東西,是信念信仰,是相信憧憬,是心懷夢想,是烙印在每個人心底的堅持與守望。我們每個人從一開始就被賦予了各種價值理念,但是真正與自身內在氣質相符,能真正激發自己斗志和潛能的才是最合適自己的價值觀,所以我們一直在講價值觀認同這件事。卓越作為民營企業的發展之路是步履維艱的又是勵志傳奇的,對于敬仰的人來說,那就是一個人帶領一群人創造出的財富與夢想王國,對于不屑的人來說,似乎還有更加安逸更加優越的平臺值得自己期待,于是就有了持續堅守與分道揚鑣,于是就有了中流砥柱與反叛出走,這都不重要,重要的是留下了什么?千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金”,只要留下的能夠一如既往地繼承傳統,開拓創新,無論身處什么位置,都是筑起高臺的那一抔最堅實的黃土,這就是價值,這就是文化積累。

西天取經的要義在“經”——使命、愿景與價值觀。唐僧始終不改初心,并契而不舍地將愿景傳導、扎根于團隊中的每一個人,最終經歷八十一難修成正果。同樣,任正非認為“最大的權力是思想權”,也就是說他在華為的角色與職責是類唐僧,指出方向、確定使命、堅守信念,與高管團隊們一起規劃愿景、形成價值觀、并一起制定戰略,又在公司發展的某些重要階段“一竿子插到底,為變革尋找切入口和試驗田”。華為一位高管對任正非的畫像也許更形象:吹牛大師+洗腦大師+踐行者。過去30年,任正非對內對外吹過的“牛”(愿景)都實現了,而且遠遠超出預期。

戰略方向是企業發展最重要的航標,任何一個企業能否在茫茫大海般的市場競爭中堅持正確的航向取得應有的效益,都取決于戰略方向的正確與否。卓越二十年來能從一個小包工隊成長為民營企業中的佼佼者,不是巧合也不是偶然,是戰略決策適應了市場發展的需要,也一直在隨著市場變化不斷做調整,才能出現不斷向上的局面,我們要繼續堅定不移的堅持這個方向不動搖,在順風順勢時要搖旗吶喊堅定向前,在困難來臨時也要不慌不忙、鼓足干勁、堅守防線。這是每一個對卓越發展有使命感和認同感的人必須時刻提醒自己的警鐘,是最底線的原則,不能觸碰也不容質疑,唯有此,才能共同抱緊甲板沖向彼岸。

建設制度依賴的華為。華為之所以能夠成長為中國企業中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾經輝煌的一些中國同行,分水嶺應該是在組織與人的關系上,契約高于一切。2008年或者再往前推到2001年之前,長達十多年二十年,華為構建了一支數千人、幾萬人的內生型人才團隊,他們中的絕大多數都是學校一畢業就跟著任正非闖天下,以“青春加速折舊”的奮斗精神為華為做出了貢獻,華為也讓他們收獲了財富、成就,讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地。他們是被華為文化從細胞層面熏染了的一群人、一大群人,同時他們也是華為文化的共同創建者,是華為核心價值觀的“基因組”或“基因群”。然而,即使是這一群“打天下”的人,包括任正非,包括18萬人中的每一分子,他們與華為的關系在本質上仍然是基于契約之上的交易關系,是高度對稱的責任賦予與責任承擔的閉環。

制度派生于理念,華為的核心價值觀本質上是規定組織與員工關系的最高理念,而企業理念最終要以制度(契約)的方式落地。所以,

制度作為企業與個人之見的契約存在的神圣紐帶,必須以企業健康發展和個人不斷成長為前提,形成與價值觀并重的制度認同。才能真正實現制度規范企業健康發展的愿景。卓越在持續的改革與創新中,不斷地根據企業發展需求和市場變化規律制定各項制度,我們在工作中就要以制度為依據,凡事按制度先行的原則指導自身行為,才能在工作中創造效益,實現價值。正如近日阿里巴巴能讓馬云退出核心領導位置一樣,其制度發展程度已經到可以不只依賴某一個人,而是依靠制度和契約就能很好的運行,這是所有民營企業制度發展方向應該確立的最高境界。

華為核心價值觀是融進了18萬人的血脈之中的,更融入到了整個組織的制度與流程體系。價值觀是對企業內外利益關系的描述和界定,所以價值觀決定組織的盛衰興亡,是組織的基石。卓越一直堅持以人為本的原則,堅持以“致力于為多數人謀利益的經濟組織”的價值觀為指導,以股份制改革為抓手不斷吸引更多的人加入到企業中來,希望與企業內部的員工形成利益共同體、事業共同體、命運共同體的共生聯系,希望真正實現個人價值與企業效益共贏的局面,是創新、是夢想,更是一種可能,人人都應有夢想,萬一實現了呢!

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